近日，一位在龙湖有着近三年工作经历的90后年轻员工，临别前在内部论坛发布吐槽帖，引来董事长吴亚军千字文章回复，一时成为龙湖内部论坛热门话题。
上面这位90后员工，来自龙湖商业种子招聘项目，他主要吐槽的问题是：晋升太慢，成长太慢，薪资太低。
吴亚军说，这篇帖子有理性和建设性，希望公司反思制度不合理之处。对于帖子中流露出因失望导致的怨意，吴亚军表示很是理解，认为员工就是管理者的客户，并在回帖中向这位员工在公司付出近三年而感受不好表示歉意。
吴亚军借回帖之机，还回顾了龙湖选用人才的理念，表示出了对龙湖当前招聘项目的信心。以龙湖最早的校园招聘项目——仕官生项目为例，最开始三届也有不足，存在不能存活的仕官生，尤其第二届基本颗粒无收。但经过几年改进，龙湖不仅扩大了仕官生招聘量，还增加了针对优秀社招候选人的仕官生2.0项目，同时仕官生的存活率、成材率快速提升。
在全行业，90后的员工数量占比正变得越来越高，龙湖集团90后员工数量占比也超过30%，这些年轻人才的职场成长，也成为一个重要课题。对于这个课题，吴亚军究竟还说了什么，龙湖又是如何选择、培育年轻人才的呢？
人才选择：面带猪像 心头嘹亮
如今的龙湖，迈上千亿台阶，进入37个城市，累计开业商场也有26个之多。2017年，龙湖增设冠寓为主航道业务，主航道业务增至4条，更多的新鲜面孔也加入到龙湖，同比员工数量增加28%。组织持续快速扩张，背后支撑人才选用的招聘体系，这些年贡献颇大。
校招是企业用人必争之地。龙湖仕官生项目致力于从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才，启动于2004年，当时龙湖全年销售额才10多亿元。如今龙湖已跨过千亿门槛，连续14年推行的仕官生项目，也已成长为公司人才发展体系中不可或缺的部分。伴随着长时间的累积，仕官生项目逐渐完善，并以其选人的严格性、育人的用心性和高成材率，被行业内外熟知。
除了仕官生项目之外，龙湖其他的校招项目，如商业管培生计划“商业种子”项目，物业管理人才的培养计划“点将”项目，营销体系的人才培养计划“绽放生”项目等，近年来也逐渐进入人们视野。在社会招聘方面，针对有3-5年工作经历优秀职场人的仕官生2.0项目，也来到第七个年头，为龙湖持续输入新鲜血液。
不管通过哪一个招聘渠道，被龙湖选中的人，似乎总有相同的调性，按吴亚军的话说是：“面带猪像，心头嘹亮”。
这种结果并非巧合。为了招聘到有“龙湖气质”的同路人，龙湖人力在背后下了很多苦功夫。他们把上述调性细化成具体的评价维度，如“爱干活”、“低权利距离”、“简单直接+职业化”、“对事不对人，亲密有间”等等，固化在每张面试评估表上，在一场场人才选用过程中发挥重要效用。
无论通过何种招聘渠道进入龙湖大家庭，龙湖对人才都会一视同仁。但也确有年轻员工，质疑仕官生起点相对高，晋升快，有失公允。但真实的情况如何，仕官生究竟是被“偏爱”还是“针对”呢？
面对这个选择题，龙湖的答案似乎更偏向后者。
吴亚军在论坛回帖中对仕官生群体这么说：你们与别人比，可能只有一样不同，就是拿同样薪水，但干得比别人苦、比别人多；还不喜欢听你抱怨，对你更狠！受得了留下，受不了走人；你们早期提拔可能比别人快，也可能慢，如果提拔快反而要小心，前面等着你的坑可能更大；若提拔慢应该庆幸积累期够长，只要潜心静气，积累过了某个拐点，一定会迎来爆发期或收获期。
上述这番话，有点和 “故天将降大任于是人也”异曲同工。确实，在高要求之下，近几年在龙湖集团的地产开发业务里，高管层级中（地总+职能总及以上人员）仕官生的比例有所上升。那在这种趋势下，真如外界传言那般，龙湖大部分高管都是仕官生了吗？
一组来自龙湖的内部数据显示：一向高光的仕官生，只占龙湖集团总人数的8%，在高管层级中只占比15%。
“任何的积淀都需要时间，目前龙湖仕官生积累还比较薄，还远没有到饱满值。但以仕官生为代表的龙湖内部造血机制，一直是重要方向。”一位龙湖人力资源方面的负责人表示。
在仕官生项目之外，营销“绽放生”、“商业种子”、物业“点将生”及其他校招项目，近年来成熟度也不断增强，通过这些项目加入的员工数量约占龙湖集团总人数的16%；剩下76%的员工均通过社招渠道加入，因龙湖文化包容性强，亦有较高存活率。
在上述成熟的招聘体系支撑下，龙湖正在逐步接近一个理想的平衡点，既能确保内部造血能力充足，又能及时吸收外部先进人才和经验，最终确保千亿大船动力满满持续航行。但人才招进来之后，如何培育留存，又是一个新课题。
人才培育：想要飞得越高 要经历磨炼越多
在龙湖还有一个不成文的规定：所有校招进来的龙湖员工，不管来自什么招聘项目，完成入职培训后，一律都去基层磨炼。
有员工曾问吴亚军，早期在基层磨炼，究竟多长是早期？
吴亚军说，早期长度取决于你做什么行业，取决于想走多高、走多远。地产开发业务，如果想做项目工程经理，对应的早期就是做项目工程师2-3年；如果想做地产开发业务成熟的大项目总，早期就是先做项目职能2-3年，再做小地区职能或做一个简单小项目总2年左右，才能就职。
吴亚军甚至以龙湖集团副总裁李楠为例，说李楠从业二十年，直到最近都是她的早期。因为她过去两年多带领的龙湖商业团队，虽然建立了商业基本架构和制度，也适应了“一年开五、六个购物中心，同时运营二十六个购物中心”的强度，坪效、业务在行业名列前茅，但根本没容她喘一口气，最近对她又提出新目标，希望她拿出蓝图。
“李楠过去的业绩在一瞬间化为背景，她不敢停下来自我欣赏并感觉良好，她只有把目光放在未来且朝乾夕惕，甚至还必须重换芯片，将过去使她成功的某些经验和能力全都忘掉，面向明天去学习和创造。”吴亚军说。
吴亚军的意思，一个人想要飞得越高、走得越远，所需经历的磨炼越多，而这些都需要时间的积淀。她列举的这些案例，实际是在点出员工长期发展的心态问题。但在年轻人才早期磨炼的长周期内，难免会有磕磕碰碰，龙湖究竟是怎么让员工适应环境，持续看到自己能力成长，并受到认可呢？
“90后踏入职场，自我认知、心智成长都需要时间。同时，年轻人期待职业更快速发展，这无可厚非。”龙湖集团人力资源部总经理沈鹰说，龙湖针对90后的特点精心设计，提供足够的岗位历练和发展机会，让年轻人趁年轻踏准节奏、卡准位子，尽可能得到下一步发展所需的岗位历练。最终达成的结果是，培养人才的时间压缩，但经验浓度不降低，甚至是倍增。
在这方面，龙湖打出了一套组合拳：“龙纹计划”，帮助新员工适应环境；领导力培训，帮助管理者平稳进行管理角色转型；人才盘点，持续给表现优秀的人才认可。
新员工一旦入职，就会进入“龙纹”训练营。按照龙湖内部人的解读，龙代表“一个龙湖”，鳞片就像每位员工，只有人尽其才才能为整体遮风挡雨、保驾护航；员工只有依托强大本体，才能腾云驾雾，大展拳脚。
给新员工刻上龙纹，总共分为四步：第一，走进龙湖认识龙湖，感受龙湖文化，帮助员工建立自豪感和荣誉感，解决新员工“生存问题”；第二，依靠入职引导人制度，帮助员工“生存得更好”；第三，在新员工对龙湖有基本认知和工作体验后，进行较全面的文化和体系培训；最后，组织参观地区成熟、多业态项目，让员工身临其境感受龙湖产品。
入职引导人制度也是龙湖特有的“扶上马”措施，它和仕官生项目一样始于2004年。实操层面，每个新员工都会分配入职引导人，引导人角色有几重角色：教练，传道授业解惑，引导新员工养成龙湖思维和行为习惯；伙伴，值得信赖、共同成长的朋友；榜样，日常身体力行，把优秀员工应有的价值观，言传身教传递给新员工。
当员工在本岗位上能力有所积淀，成长为业务骨干，龙湖的领导力进阶培训也正式登场。龙湖按照角色不同，把所有人才分为普通员工、中心负责人、PMO、高管，层层向上。四层员工之间，又有三级板凳梯队储备。针对板凳队员，搭接各种培训与人才发展项目，形成环环紧扣的稳定人才供应链，为各业务核心岗位源源不断输送人才。
适应环境，能力成长，优秀的员工更需要组织认可。在这个问题上，龙湖通过人才盘点解决。人才盘点是龙湖的组织和人才管理机制，每年执行两次，不仅会对组织战略、架构盘点，也会对全员绩效、晋升以及发展进行深入讨论，覆盖全体员工。
这个机制的好处在于，不管你处在什么岗位，你的工作表现不止直接上级能看到，上上层的管理者，其他部门负责人也都能知晓，并给出关键的评价。因此，无论来自于哪个招聘渠道，只要表现优秀，一定会被识别出来，进入到核心人才加速发展管道。
高投入、高绩效、高潜力，随之而来的就是更多的发展机会和与投入相匹配的薪酬回报。吴亚军说：作为一名员工，你关心你的收入天经地义，在龙湖，我们不鼓励无私奉献！所以，在龙湖不要羞于谈钱。
也依靠这套整体的人才培育机制，在当下房地产行业围绕人才大肆拼杀抢夺的大环境下，龙湖仍能做到，高管层级和运营总几乎无空降，全部系入职超过一年以上获提拔。龙湖把绩效结果表现为优良的员工离职数，计为遗憾离职，而2017年龙湖整体遗憾离职率仅为4%。
这也说明，龙湖的人才选择培育政策，正在显现能量，形成稳定人才供应链，促进公司的人力梯队变得越来越厚实。而这，也是地产行业变革在即，房企竞争愈发激烈的背景下，龙湖能持续保持竞争力，甚至瞄准未来企业的底气所在。
